Vorschau auf 2022 -

 

es droht ein explosiver Mix zunehmender Abwanderungsgedanken und nachlassender Mitarbeiterbindung im Home-Office, noch verstärkt durch Defizite im Remote Leadership und anhaltendem Kostendruck für Arbeitgeber.

 

Im Sommer 2021 berichtete das Fachmagazin Personalwirtschaft:

Bereits in den Anfängen der Pandemie 2020 konnten sich mehr als 1/3 der Beschäftigten nicht vorstellen, auch noch im Folgejahr beim damaligen Arbeitgeber tätig zu sein.

 

Eine Zahl, die Personalabteilungen in den Alarmzustand versetzen sollte!

 

Seit dem Ausbruch der Pandemie sind viele Mitarbeiter weitgehend im Home-Office. In der heimischen Arbeitsumgebung werden Arbeitgeber zwangsläufig viel austauschbarer – modernste Firmenzentralen mitsamt all ihrer Annehmlichkeiten haben keine Anziehungskraft, wenn die Mitarbeiter nicht vor Ort sind.

 

Die Mitarbeiterbindung lässt daher zwangsläufig nach - und gleichzeitig steigt derzeit offensichtlich der Wechselwunsch der Beschäftigten.

 

Die hohe Wechselbereitschaft kommt zur Unzeit, da viele Beschäftigte im Home-Office für ihre Arbeitgeber und deren Bindungsanreize nur begrenzt erreichbar sind.

 

Die meisten Unternehmen zerbrechen sich aktuell den Kopf, mit welchen Anreizen und Konzepten man die Beschäftigten spätestens ab 2022 wieder zurück ins Büro holen kann.

 

Bei den nunmehr üblichen hybriden Arbeitsmodellen sind 2 - 3 Tage im Büro und damit im direkten Arbeitgeberumfeld aus Sicht der Arbeitgeber essenziell. Vor Ort können die Kommunikation und der Zusammenhalt innerhalb der Beschäftigten verstärkt werden und unmittelbare Mitarbeiterbindung erzeugt werden.

 

Wie schwer wird es wohl, die Beschäftigten wieder regelmäßiger an ihre Arbeitsplätze in den Unternehmen zu bringen?

 

Vielleicht leichter als derzeit gedacht?

 

Der Umfragespezialist Rilaton hat kürzlich nämlich 6 verschiedene Typen von Home-Office-Nutzern identifiziert:

 

• Knapp 20 % der heutigen Home-Office-Beschäftigten lehnen per se die Arbeit im Home-Office ab und möchten am liebsten ausschließlich im Büro arbeiten.
  
  
• Dazu kommen weitere 16 %, die ihr Team vermissen und nur maximal 2 Tage pro Woche im Home-Office arbeiten möchten.
  
  
• Darüber hinaus machen sogenannte Familiär Beanspruchte rund 15 % der Home-Office-Beschäftigten aus, sie wollen aufgrund der für sie störenden Umgebung im heimischen Umfeld nicht mehr als 1 - 2 Tage im Home-Office sein.
  
  
• Zu dieser Gruppe kommen dann noch die 11 % sogenannten Ausstattungslosen, die Zuhause keinen richtigen Arbeitsplatz und auch keine passenden Arbeitsmittel haben. Diese Gruppe möchte ebenfalls nur 1 - 2 Tage im Home-Office sein.
  

Insgesamt wünschen sich also 61 % der Beschäftigten primär vom Büro aus zu arbeiten.

 

Dieser Gruppe stehen 39 % gegenüber, die sich sehr mit der Arbeit im Home-Office angefreundet haben.

 

• Die sogenannten Home-Office-Fans machen 29 % aus, rund 1/3 dieser Beschäftigtengruppe möchte am liebsten sogar komplett Zuhause arbeiten.
  
  

• Dazu kommen die Home-Office-Individualisten, die 10 % aller Beschäftigten ausmachen - sie können Zuhause zwar gut arbeiten, bemängeln aber die Führung und den Informationsfluss. Aus diesen Gründen möchten sie 2 - 3 Tage in der Woche im Büro arbeiten.

 

Fazit: Etwas weniger als 2/3 der Mitarbeiter möchten gerne zurück ins Büro und dort auch die meiste Arbeitszeit verbringen.

 

Die Ausgangssituation für die Arbeitgeber erscheint also grundsätzlich vielversprechend, um mit differenzierten Konzepten und Maßnahmen die deutliche Mehrzahl der Mitarbeiter wieder regelmäßig(er) zurück in das Büro zu holen.

 

Unabhängig von den voraussichtlich 2 - 3 wöchentlichen Anwesenheitstagen im Büro wird es weiterhin bei ergänzenden Home-Office-Tagen bleiben. Dadurch bleibt Remote Leadership dauerhaft ein kritischer Faktor der Mitarbeiterzufriedenheit und insbesondere wichtig für die Mitarbeiterbindung.

 

Umfragen unter Führungskräften haben gezeigt, dass der Stress-Level von Führungskräften durch die Home-Office-Arbeit ihrer Mitarbeiter höher ist.

 

Der Aufwand für Koordination/Planung, für Koordination/Konfliktmanagement und der Kommunikationsaufwand sind aus Sicht der Führungskräfte deutlich angestiegen.

 

Viele Führungskräfte sind derzeit offensichtlich angespannter und im Grenzbereich, was sich wiederum negativ auf ihre Führungsqualitäten auswirken kann.

 

Diesem erhöhten Stress der Führungskräfte stehen hohe Erwartungen und Ansprüche der Beschäftigten gegenüber. Sie erwarten keineswegs nur hohe Führungsqualität, sondern sie wollen insgesamt ein gutes „Paket“ haben.

 

Laut einer ganz aktuellen Studie von LinkedIn wägen Beschäftigte aktuell besonders genau ab, bei welchem Unternehmen sie tätig sind und warum.

 

In der LinkedIn-Studie legen Beschäftigte besonders hohen Wert auf interne Aufstiegsmöglichkeiten sowie hervorragende Vergütung und Leistungen.

 

Diese ambitionierten Erwartungen der Beschäftigten kollidieren mit dem reduzierten Angebot vieler Arbeitgeber, die in der Pandemie die Gehälter eingefroren und Stellen gestrichen haben.

 

Hier zeigt sich enormes Konfliktpotenzial, das wiederum die Abwanderungsgedanken zusätzlich anheizen kann.

 

Für die Beschäftigten sind die Rahmenbedingungen für den Arbeitgeberwechsel derzeit ausgesprochen gut, denn es gibt mit der Aussicht auf eine zunehmende Bewältigung der Pandemie wieder viele Jobangebote.

 

Durch die regelmäßigen Home-Office-Tage und die dadurch entfallenden Anfahrten zum Büro ist zudem auch der Radius potenzieller Arbeitgeber deutlich größer geworden.

 

Unternehmen und insbesondere die zuständigen Führungskräfte sind daher gut beraten, proaktiv einen besonders engen Kontakt mit den Leistungsträgern von heute und morgen zu halten.

 

Durch die kontinuierliche Pflege des direkten Kontaktes können Führungskräfte mögliche Abwanderungsgedanken in ihren Teams frühzeitig adressieren und den Leistungsträgern passgenaue Angebote machen, um sie weiterhin an das Unternehmen zu binden:

 

Aus den Zutaten interne Aufstiegsmöglichkeiten, attraktive Vergütung und Leistungen, flexible Arbeitsmodelle, Work-Life-Balance, motivierender Führungsstil und noch vieles anderes mehr gilt es eine Rezeptur zu mixen, die den individuellen Anforderungen und Wünschen der Leistungsträger ganzheitlich entsprechen kann.

 

Andernfalls kommt es zu ungewollter Fluktuation und einer Schwächung der Unternehmen.

 

 

 

Ihr

Mathias Friedrichs

 

m.friedrichs@friedrichs-partner.com

Tel.: +49 (0) 211 – 57 73 00

 

 

 

Genderhinweis:
Wir streben an, gut lesbare Texte zu veröffentlichen und in unseren Texten alle Geschlechter abzubilden. Das kann durch Nennung des generischen Maskulinums, Nennung beider Formen ("Kandidatinnen / Kandidaten" bzw. "Arbeitnehmer/innen") oder die Nutzung von neutralen Formulierungen ("Studierende") geschehen. Bei allen Formen sind selbstverständlich immer alle Geschlechtergruppen gemeint - ohne jede Einschränkung. Von sprachlichen Sonderformen und -zeichen sehen wir ab.

 

Quellen:

Ein Neubeginn? Wie die Pandemie den deutschen Arbeitsmarkt verändert hat: Deutschland-Bericht (LinkedIn Oktober 2021)

Sechs Typen von Homeofficenutzern (PERSONALFÜHRUNG 10/2021)

Digitale Führung und Zusammenarbeit (Professor Dr. Theresa Treffers, TUM School of Management, 29.06.2021)

Auf dem Absprung (Personalwirtschaft 07/2021)