AUF AUGENHÖHE - Coaching 4.0

 

Manager unterschätzen häufig, wie stark sich ihre Rolle im Laufe der Jahre verändert hat. Manche werden selbstzufrieden und entwickeln sich nicht mehr weiter. Sie neigen dazu, sich ihre Komfortzone so einzurichten, wie sie am besten über die Runden kommen, oftmals bleiben die Führungsqualitäten als Vorgesetzter auf der Strecke. Selbst die besten und erfahrensten Manager werden bisweilen von Zweifeln und Ängsten geplagt.

 

Wenn Managern jedoch vielmehr bewusst wird, dass gutes Management bei ihnen selbst anfängt, können sie sich zu sehr guten Vorgesetzten entwickeln. Drei Aufforderungen helfen auf diesem Weg:

 

sich selbst zu managen - ihr Netzwerk zu managen - ihr Team zu managen

 

„Level of Incompetence" nannten Laurence J. Peter und Raymond Hull jene Hierarchiestufe, bis zu der jeder Mitarbeiter in einer Organisation zwangsläufig aufsteigt. Beförderungen führten in komplexen Strukturen dazu, dass "nach einer gewissen Zeit jede Position von einem Mitarbeiter besetzt wird, der unfähig ist, seine Aufgabe zu erfüllen". Die Arbeit, so Peter und Hull, würde bis dahin von denen erledigt, "die ihre Stufe der Inkompetenz noch nicht erreicht haben".

 

Die humorvolle Forschung des Erziehungswissenschaftlers Peter, 1969 als Buch unter dem Titel "The Peter Principle" veröffentlicht, ist bis heute aktuell. Auch wenn Peter seine Erfahrungen hauptsächlich als Lehrer in der kanadischen Schulverwaltung gemacht hatte, gelang es ihm leicht, seine Thesen auf die Wirtschaft zu übertragen. Denn natürlich kennt jeder von uns Beispiele für Manager, die besser Fachkraft geblieben wären, als nach dem "Peter-Prinzip" zur Führungskraft aufzusteigen.

 

Doch das Peter-Prinzip ist kein Naturgesetz. Managementdenker auf der ganzen Welt beschäftigen sich seit Langem immer wieder ernsthaft mit der Frage, was gute Führung ausmacht. Und sie kommen zu hilfreichen Ergebnissen. Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus diesen Arbeiten lautet für mich: Chef sein kann man lernen – nicht zuletzt durch ein zielgerichtetes Coaching!

 

Coaching ist nach wie vor ein exklusives Geschäft, von dem das Mittelmanagement eher selten profitiert hat. Auch wenn sich das Image innerhalb der vergangenen zehn Jahre sehr verbessert hat - und in vielen Unternehmen Management Coaching inzwischen eher als Auszeichnung denn als Bestrafung gilt. Dennoch setzen systematisch oftmals nur die größeren Unternehmen das individuelle Entwicklungsinstrument ein. So gilt der Coaching-Prozess häufig auch heute noch als Ausnahmeerscheinung.

 

Eine Befragung von 54 Personalverantwortlichen aus Unternehmen des Dax sowie des M-, S- und Tec-Dax, die die Beratungsfirma Executive Partners Group im Sommer 2010 durchführte, zeigt, wie sich die Ansprüche entwickeln, die Personalvorstände und Manager an das Coaching stellen, wie es um die systematische Umsetzung bestellt ist - und welche Vorbehalte es noch gegen das Coaching gibt.

 

Die Ergebnisse basieren auf einem schriftlichen Fragebogen, der an die 92 größten börsennotierten Unternehmen Deutschlands geschickt wurde.

 

Die Gruppe derer, die an der Studie teilnahmen, lässt sich in zwei Kategorien einteilen: Coaching-Befürworter und -Gegner. So gab es bei den Unternehmen aus dem M-Dax die größten Vorbehalte gegen das Coaching. Dabei handelt es sich vor allem um Familienunternehmen. 26 % aller Befragten setzen kein Coaching ein. Den professionellsten Umgang beobachteten die Autoren der Studie dagegen bei den Dax-Konzernen. Auch die etwas kleineren Konzerne und Unternehmen interessieren sich zunehmend für diese Form der Managemententwicklung, darunter vor allem die jüngeren, eher technologieorientierten Unternehmen des S-Dax und Tec-Dax.

 

In einer Analyse des Coaching-Marktes argumentierten Vorstandscoaches wie Wolfgang Looss, dass das Topmanagement unter permanenter Überforderung leide (siehe "Zwang zur Professionalisierung"). Zum gleichen Ergebnis kamen in den vergangenen Jahren zahlreiche Change-Management-Studien. Druck und gleichzeitig stetig steigende Komplexität führen dazu, dass es auf der Topmanagementebene immer schwieriger wird, die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und Fehlentscheidungen können schwerwiegende finanzielle Konsequenzen haben. So sehen Personalverantwortliche und Vorstände das Coaching zunehmend als eine Art Risikoabsicherung bei der Umsetzung komplexer Transformationsprojekte. Bevor sich Managementfehler in eine falsche Richtung entwickeln, wird der mittleren bis oberen Führungsebene in schwierigen Phasen besser ein Coach zur Seite gestellt.

 

Unterhalb des Vorstandes ist dann auch die größte Zielgruppe: 74 % der Unternehmen, die Coaching einsetzen, spendieren vor allem diesen Managern einen persönlichen Berater. Die zweite Führungsebene wird nur noch in 17 % der Unternehmen mit Coaching-Maßnahmen bedacht. Aufstrebende Führungskräfte, die sogenannten High Potentials, kommen häufig noch zu selten in den Genuss eines Coachings.

 

Die Vorstände selbst zählen nur zu 10 % der Zielgruppe. Ein Grund hierfür mag sein, dass diese Klientel wenn, in der Regel selbst einen persönlichen Coach auswählt - und nicht die Personalabteilung.

 

Häufig geht es den Unternehmen vor allem darum, mithilfe einer maßgeschneiderten Managementbetreuung eine effiziente Wertschöpfung zu erzielen, den Anstoß zum Coaching geben daher in der Regel die Vorgesetzten oder die Personalabteilung / Führungskräfteentwicklung. In den seltensten Fällen bittet die Managementebene ihrerseits aktiv um einen Coach.

 

Den richtigen persönlichen Berater zu finden ist nicht leicht. Der Markt ist unübersichtlich, zudem wenn das Unternehmen keine systematischen Auswahlprozesse vorgibt.

 

Um als Coach mit der oberen Führungsebene vertrauensvoll zusammenzuarbeiten, setzt ein sehr breites Spektrum an Fähigkeiten, Erfahrung und Wissen voraus. Die Führungskräfte erwarten vor allem ein Verhältnis auf Augenhöhe, gepaart mit Managementkompetenz.

 

Der Umgang mit dem Thema bleibt in vielen Unternehmen ambivalent. Während Konzerne mittlerweile offensiv mit Erfahrungsberichten für das Coaching werben, buchen Manager in anderen Firmen den Coach nach wie vor heimlich. Es könnte ja als Eingeständnis von Schwäche angesehen werden.

 

Wir, von Friedrichs & Partner begleiten und beraten Sie auch zusätzlich gerne in diesem Umfeld und stehen Ihnen als kompetenter Ansprechpartner deutschlandweit wie international in Kooperation mit unserem langjährigen Partner IRC, mit über 80 Büros, in 45 Ländern, auf 6 Kontinenten, zur Seite!

 

Sprechen Sie uns gerne an - wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

 

 

Ihre

Susanne Wagner

 

s.wagner@friedrichs-partner.com

Tel.: +49 (0) 40 – 4192 7933

 

 

  

Genderhinweis:
Wir streben an, gut lesbare Texte zu veröffentlichen und in unseren Texten alle Geschlechter abzubilden. Das kann durch Nennung des generischen Maskulinums, Nennung beider Formen ("Kandidatinnen / Kandidaten" bzw. "Arbeitnehmer/innen") oder die Nutzung von neutralen Formulierungen ("Studierende") geschehen. Bei allen Formen sind selbstverständlich immer alle Geschlechtergruppen gemeint - ohne jede Einschränkung. Von sprachlichen Sonderformen und -zeichen sehen wir ab.

 

Quellen:

Buch „The Peter Principle“ (Dr. Laurence J. Peter and Raymond Hull, 1969)

Studie der Beratungsfirma Executive Partners Group: DAX-Konzerne investieren verstärkt in Management Coaching