30 Jahre Executive Search - Zwischenbilanz einer aufregenden Reise mit tausenden Mitreisenden
Am 09. November 1992 nahm meine Reise in der Executive Search ihren Anfang.
Exakt 30 Jahre später möchte ich Sie mit auf diese Reise nehmen und zum Blick in meinen Rückspiegel einladen.
Als 21jähriger hatte ich im Grundstudium an der Uni Münster mein persönliches Aha-Erlebnis – einen abendlichen Vortrag über Assessment Center.
Diesen Vortrag fand ich viel spannender als mein BWL-Grundstudium, buchstäblich über Nacht war mein Interesse an Personalmanagement geweckt.
Ab diesem Tag las ich parallel zu meinem BWL-Grundstudium Bücher über „Personalmanagement“ und stellte immer mehr fest, dass mich dieser Stoff faszinierte und mir der Zugang leichtfiel.
Nach dem Grundstudium wechselte ich an die Uni Mannheim, um dort Personalmanagement, Arbeitswissenschaften, Organisationslehre und Arbeitsrecht zu studieren.
Meine besondere Leidenschaft war schnell klar - Personalbeschaffung und -auswahl.
An den stetig seltener werdenden Wochenenden bei meinen Eltern half ich ab und zu in der väterlichen Personalberatung etwas aus und legte Karteikarten von Kandidatinnen und Kandidaten an.
Auch meine Diplomarbeit schrieb ich über Personalberatung und befasste mich schon mit dieser Branche und den Entscheidungsgrundlagen für die Auftragsvergabe - damals noch sehr abstrakt und theoretisch.
Nach 9 Monaten MBA-Studienaufenthalt in den USA begann für mich das Berufsleben in der Führungskräfteabteilung der Deutschen Lufthansa.
Eine sehr prägende Zeit für mich, denn damals befand sich die Lufthansa gerade am Anfang der tiefgreifenden Transformation vom reinen Staatsbetrieb zum zunehmend privatwirtschaftlich geführten Konzern.
Mein Berufsstart war durch viel Projektarbeit und Change Management Initiativen geprägt, denn damals wurde bei der Lufthansa eine neue Unternehmens- und Führungskultur etabliert und Hierarchien wurden abgebaut. Darüber hinaus erhielt ich Einblicke in Trainee-Programme, Assessment Center und die Führungskräftebetreuung.
Eine schöne und auch lehrreiche Zeit - bis die Personalberatung rief.
Durch einen großen Auftrag ergab sich früher als geplant der Einstieg in die väterliche Personalberatung (damals noch Dr. Friedrichs-Unternehmensberatung mit Sitz in Ratingen).
Aus diesem Grund wechselte ich am 09. November 1992 in die Personalberatung.
Wir hatten damals vom Bundesland Sachsen den Auftrag erhalten, Potenzialanalysen im sogenannten „2. Arbeitsmarkt“ Sachsens durchzuführen, die Führungskräfte der sächsischen Beschäftigungsgesellschaften zu interviewen und ihr Potenzial zu evaluieren.
Durch dieses Projekt habe ich - unter kundiger Anleitung und Begleitung unseres damaligen Leiters des Büros Berlin, Reinhard Krohn - die Großstädte Sachsens erstmalig näher kennengelernt und auf den weitläufigen Betriebsgeländen der ehemaligen Kombinate zahllose Interviews mit Führungskräften aus den Beschäftigungsgesellschaften geführt.
Damals waren vielleicht noch ein Zehntel der früheren Kombinats-Mitarbeiter in den Beschäftigungsgesellschaften „beschäftigt“, die riesengroßen, weitläufigen Kombinate waren total ausgestorben und meist auch in einem sehr schlechten baulichen Zustand. Eine ziemlich deprimierende Kulisse.
Für mich als 27jährigen „Wessi“ war es eine sehr prägende und vor allem erdende Erfahrung, intensive Gespräche mit früheren DDR-Kadern zu führen und meist zum Ergebnis kommen zu müssen, dass der erfolgreiche Übergang in den 1. Arbeitsmarkt unwahrscheinlich ist.
Viele der Führungskräfte in den Beschäftigungsgesellschaften waren bereits im letzten Viertel ihres Arbeitslebens angekommen und trauerten ihrer DDR-Zeit hinterher. Sie hatten (nachvollziehbarer Weise) ihre gesamte Karriere auf das damalige zentralistische System ausgerichtet und waren oft auch politisch linientreu.
Nach der Wende waren diese Karrieren zwangsläufig beendet und diese Menschen entsprechend frustriert, teils auch gebrochen.
Das Ergebnis der Potenzialanalysen war daher weitgehend ernüchternd, denn die Mehrheit der Führungskräfte war nicht mehr in der Lage, den Sprung in den 1. Arbeitsmarkt zu schaffen und musste sich unweigerlich mit einem dauerhaften Verbleib im 2. Arbeitsmarkt arrangieren.
Vielversprechende Talente gab es dennoch. Sie wurden nach der Identifizierung gezielt gefördert, um durch Weiterbildungen in BWL, Führung & Management sowie Englisch auf den Übergang in den 1. Arbeitsmarkt vorbereitet zu werden.
Nach rund einem halben Jahr war dieses große Projekt erfolgreich abgewickelt und ich wechselte im Frühjahr 1993 in die klassische Executive Search.
Damals hielten Computer und Software endgültig Einzug in den Firmen. Die noch recht junge IT-Branche boomte entsprechend und suchte vor allem Führungskräfte und gut bezahlte Vertriebsprofis.
Anfangs arbeitete ich daher für internationale Software- und Computerunternehmen, für die ich Geschäftsführer, Vertriebsleiter und auch Key Account Manager suchte. Auch für aufstrebende internationale Food-Unternehmen arbeitete ich damals regelmäßig und suchte Verstärkung für Marketing, Vertrieb, Finance und HR.
Als einer der damals jüngsten Personalberater in Deutschland konnte ich in diesen ebenfalls noch jungen, dynamischen Branchen schnell Fuß fassen und mich freischwimmen.
In den folgenden Monaten arbeitete ich mich in die Basics der Personalberatung ein, um in den folgenden 5 - 7 Jahren die Unternehmernachfolge meines Vaters anzutreten.
So war der Plan, aber es sollte ganz anders kommen.
Zum Jahresbeginn 1994 geriet meine Welt komplett aus den Fugen - mein Vater, gleichzeitig auch mein Mentor und mein Arbeitgeber, starb völlig überraschend. Von jetzt auf gleich. Ohne jegliche Vorwarnung.
Quasi über Nacht war ich nicht mehr Junior-Chef im Windschatten des Vaters und Mentors, und ich war auch nicht mehr im geschützten Raum, sondern ich musste stattdessen aus dem Stand heraus und ohne Vorbereitung Geschäftsführer und Nachfolger meines Vaters werden. Ich hatte plötzlich Verantwortung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und musste Umsatz und Ergebnisse liefern.
Das war eindeutig die schwierigste Herausforderung meines Lebens, beruflich und noch viel mehr persönlich.
Die Monate unmittelbar nach dem Tod meines Vaters waren durch unzählige Gespräche mit langjährigen Kunden geprägt und die Gesprächsinhalte waren immer dieselben.
Unsere Kunden zeigten einerseits viel Anteilnahme am Tod meines Vaters und wollten Näheres zu den Umständen seines Todes erfahren.
Gleichzeitig waren sie sehr skeptisch, ob ich mit 28 Jahren und entsprechend limitierter Berufs- und Lebenserfahrung schon als Personalberater erfolgreich sein könnte.
Auch ich selbst war mir keineswegs sicher, ob ich in der Personalberatung bleiben oder doch lieber eine klassische HR-Karriere in einem Unternehmen anstreben wollte.
So kam es, dass ich 1994, 1995 und auch noch 1996 quasi Personalberater auf Probe war. Zum Jahresende habe ich jeweils Bilanz gezogen und bewusst die Entscheidung getroffen, noch ein weiteres Jahr „dranzuhängen“.
Diese 3 Jahre waren herausfordernd, teils wechselhaft, aber „unterm Strich“ auch erfolgreich und haben Spaß gemacht.
Nur einmal kam ich kurz ins Grübeln, als mir in einem großen Konzern perspektivisch die Leitung der Führungskräftebetreuung in Aussicht gestellt wurde.
Ein sehr reizvolles Angebot, das mir Sicherheit und einen geregelteren Job geboten hätte, aber meine Leidenschaft für Executive Search war damals schon stärker.
Daher habe ich mich Ende 1996 dauerhaft auf meine Karriere in der Personalberatung festgelegt und die Firma ab dem 01.01.1997 in Friedrichs & Partner Unternehmensberatung umfirmiert.
Mit neuem Hauptsitz in Düsseldorf sowie unseren Niederlassungen sind wir durchgestartet und es folgten prosperierende Jahre, gestützt durch rasant wachsende Kunden aus dem Technologie-Umfeld des damaligen Neuen Marktes.
Parallel dazu konnten stetig neue Kunden aus den Branchen Automotive, Bau, Stahl, Chemie, Konsumgüter und High Tech dazugewonnen werden.
Erfolgreiche Jahre mit Rückenwind.
Zu dieser Aufwärtsphase passte, dass ich Ende 2000 eine Anfrage eines mir damals noch unbekannten Personalberater-Netzwerkes namens IRC erhielt.
Konkret wurde mir angeboten, dass Friedrichs & Partner das exklusive deutsche IRC-Mitglied werden könnte.
Damals hatte IRC Mitglieder in Finnland, Schweden, Belgien, Frankreich, Italien, UK, Norwegen und Russland und war noch ein sehr überschaubares Netzwerk.
Da Friedrichs & Partner um die Jahrtausendwende schon zu 15 % für internationale Kunden arbeitete, klang das Angebot der Mitgliedschaft sofort interessant.
Nach intensiven Sondierungsgesprächen in Deutschland, Belgien und in England war die Entscheidung schnell klar - wir nahmen das Angebot an und wurden das deutsche IRC-Mitglied! Eine Entscheidung, die uns bis heute positiv prägt.
Kurz nach dem Jahrtausendwechsel kam dann der Gegenwind.
2000/2001 gab es unerwartet eine erste Zäsur - durch das Platzen der Dotcom-Blase und dem damit verbundenen Kollaps des Neuen Marktes brachen uns wichtige Kunden weg.
Diese schwierige Wirtschaftslage wurde im September 2001 durch den Anschlag auf das World Trade Center in den USA noch verstärkt.
Unser Rückenwind hatte abrupt aufgehört - und das für längere Zeit.
Von Herbst 2001 bis Sommer 2006 erlebten wir sehr herausfordernde Jahre in einem schwierigen konjunkturellen Umfeld und einem sehr negativ gestimmten Geschäftsklima.
Damals musste der Erfolg jedes Jahr besonders hart erarbeitet werden und war nur durch hohen Einsatz des kompletten Friedrichs & Partner-Teams möglich. Gemeinsam haben wir diese Herausforderung bewältigt und den Grundstein für späteren Erfolg gelegt.
In dieser herausfordernden Zeit entdeckte ich - quasi als positiven Ausgleich zu den nationalen Widrigkeiten - meine Passion für die internationale Zusammenarbeit und wurde 2003 in das Executive Board von IRC aufgenommen, 2005 bis 2009 durfte ich die Rolle als „President“ übernehmen.
Eine Ehre und gleichzeitig auch eine zeitliche Herausforderung, da sich die Friedrichs & Partner Unternehmensberatung in diesen Jahren noch in schwierigem Fahrwasser befand.
Die Leitung der sehr internationalen, multikulturellen, diversen und auch heterogenen IRC-Organisation war sehr zeitaufwändig und intensiv, aber auch spannend und brachte viele interkulturelle Erfahrungen und Eindrücke mit sich.
Für mich war das eine sehr bereichernde und auch lehrreiche Berufsphase, in der ich (Geschäfts)Freunde fürs Leben gefunden habe und in der wir im Team viele schöne Erfolge feiern konnten.
Im Herbst 2009 endete meine Zeit im Board von IRC. Meine Nachfolgerinnen und Nachfolger haben einen wirklich tollen Job gemacht und das Netzwerk auf das nächste Level gebracht.
Heute ist das Netzwerk erwachsen geworden und gilt unter dem neuen Namen Kestria (www.kestria.com) als das weltweit größte Personalberater-Netzwerk.
Ab November 2009 konnte ich mich also wieder zu 100 % der eigenen Firma widmen - genau rechtzeitig zum Höhepunkt der Finanzkrise.
2009 war eine Erfahrung der besonderen Art. In den ersten 10 Monaten 2009 brach unser Geschäft dramatisch ein und die Telefone standen komplett still - in der Personalberatung ein sehr schlechtes Zeichen. Unsere Kunden hatten seinerzeit kurzfristige Umsatzeinbrüche von bis zu 80 % zu verkraften, so dass bei uns viele laufende Mandate gestoppt und auch keine neuen vergeben wurden.
Wir steckten plötzlich mitten in einer Krise und niemand konnte das Ende absehen, weil es kein klassischer, zyklischer konjunktureller Abschwung war.
In den letzten Monaten 2009 schwang das Pendel dann völlig unerwartet wieder in die Gegenrichtung und es kam zum deutlichen Aufschwung, bei unseren Kunden und dadurch auch bei uns.
Rückblickend war die Finanzkrise eine bemerkenswerte Trendumkehr am Arbeitsmarkt. Aus meiner Sicht war es das letzte Mal, dass viele Unternehmen in einer Krise radikal und kurzfristig denkend ihr Stamm-Personal abgebaut haben.
Ab 2010 kamen für uns wieder nachhaltig erfolgreiche Jahre und wir erlebten einen annähernd 10jährigen ununterbrochenen Aufwärtszyklus - ein absolutes Novum für unser Friedrichs & Partner-Team.
Aufgrund der nachhaltig hohen Nachfrage nach Führungskräften und hochqualifizierten Expertinnen/Experten entwickelte sich der Markt zunehmend zum Kandidatenmarkt.
Es war somit klar, dass der Arbeitsmarkt schon bald vor neuen Herausforderungen stehen würde.
Aber wer hätte damals schon mit einer Pandemie gerechnet….?
Die COVID19-Pandemie im Frühjahr 2020 war etwas noch nie Dagewesenes und es gab keine bekannten Lösungsansätze für eine solche Krise.
Der verhängte globale Lockdown veränderte in kürzester Zeit die altbekannten und -bewährten Arbeitsprozesse grundlegend - auch in der Personalberatung.
Digitale Prozesse wurden alternativlos, weil Kunden und Kandidatinnen/Kandidaten ab Frühjahr 2020 nur noch im Home-Office arbeiteten. Die klassischen Face-to-Face Meetings und Interviews waren schlichtweg unmöglich.
Aus der persönlichen Dienstleistung Executive Search wurde quasi über Nacht eine weitgehend digitale Beratungsleistung - basierend auf virtuellen Begegnungen.
Teams, Zoom, Webex, Google Hangouts und andere - die Tools für den digitalen Arbeitstag existierten Anfang 2020 glücklicherweise schon. Sie mussten „nur noch“ eingeführt bzw. konsequent genutzt werden.
Auch unser Beratungsalltag hat sich mit dem Beginn der Pandemie komplett verändert.
Seit dem Lockdown 2020 führen wir ausschließlich virtuelle Erstinterviews und begleiten die Interviews unserer Kunden ebenfalls virtuell.
Dasselbe gilt für die Auftragsvergabe und die Briefings durch unsere Kunden, auch diese Kommunikation erfolgt mittlerweile weitgehend virtuell.
Entgegen früheren Glaubenssätzen funktionieren diese digitalen Interviews hervorragend. Sie bieten eine ungeahnt gute Entscheidungsqualität und ermöglichten allen Beteiligten eine viel höhere räumliche und zeitliche Flexibilität als früher.
Vorbei die Zeiten der unendlichen, aufwändigen Abstimmungen zu Zeit und Ort der Interviews (Erstgespräche und Folgegespräche) und auch dezentrale Stakeholder können jetzt problemlos in den Entscheidungsprozess integriert werden.
Unabhängig von diesen sinnvollen und zeitsparenden virtuellen Prozessschritten raten wir unseren Kunden aber zu einem hybriden Interview-Prozess, stets noch mit persönlichen finalen Interviews vor Ort.
Nur so kann im letzten Schritt die wechselseitige persönliche Chemie ausgetestet werden und Kandidatinnen/Kandidaten erhalten einen ganz wichtigen persönlichen Eindruck - des potenziellen Arbeitsplatzes, des potenziellen Arbeitgebers mitsamt Kolleginnen und Kollegen und auch der Atmosphäre und Kultur vor Ort.
Aufgrund der nachweislichen Erfolge des hybriden Beratungsmodells sind wir der festen Überzeugung, dass der Prozess der Executive Search auf Dauer hybrid bleibt und die ersten Dialogphasen dauerhaft virtuell durchgeführt werden. Mit hoher Qualität und Aussagekraft.
Und damit bin ich im Hier und Jetzt angekommen.
Aus der neuen Arbeitswelt heraus möchte ich abschließend noch einen Blick auf die Zukunft der Executive Search riskieren.
Die globale Lage ist derzeit sehr unübersichtlich und vor allem komplex. Ein Angriffskrieg mitten in Europa, die weiterhin andauernde COVID19-Pandemie, die Neuordnung der globalen Supply Chain, die galoppierende Inflation und auch die schnell erforderliche Transformation der Energiequellen und noch so manches mehr halten die globalen Märkte in Atem.
Neben diesen globalen Markt- und Rahmenbedingungen hat die demographische Entwicklung allergrößte Bedeutung für den deutschen Arbeitsmarkt.
Ich persönlich bin der Auffassung, dass die demographische Entwicklung - die „Vergreisung der Gesellschaft“ - die nachhaltigste Herausforderung und Bedrohung für die deutsche Wirtschaft und natürlich für den Arbeitsmarkt an sich sein wird.
Wenn ich mich heute bei den Unternehmen in den unterschiedlichsten Branchen umhöre, dann können immer mehr Schlüsselpositionen nicht aus eigener Kraft besetzt werden.
Sorgen um ausreichend Aufträge brauchen sich Personalberater in den kommenden Jahren wahrscheinlich nicht machen.
Aber die Besetzung der Positionen wird immer schwieriger und die Besetzungszeit wird länger. Bereits heute haben wir im 10-Jahresvergleich ein Mehrfaches an Aufwand bei der Stellenbesetzung und müssen eine vielfach größere Anzahl potenzieller Kandidatinnen und Kandidaten ansprechen als früher.
In den kommenden Jahren gehen nun die Babyboomer in den Ruhestand und reißen allein quantitativ schon eine große Lücke, die nicht gefüllt werden kann. Die Anzahl der offenen Stellen wird dadurch weiter anwachsen, und zwar überproportional. Das wiederum schwächt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen kritisch.
Die von der Politik propagierte und geplante qualifizierte Zuwanderung klappt bisher mehr als unzureichend, die Blue Card hat die Erwartungen nicht erfüllt. Auf die Unterstützung des Staates können die Unternehmen also nur sehr begrenzt hoffen.
Die Weiterbeschäftigung von Mitarbeitenden auch über das aktuelle Rentenalter hinaus wäre eine pragmatische Option, die wahrscheinlich eine nennenswerte Anzahl Babyboomer annehmen würde - vorausgesetzt, die Arbeitszeitmodelle sind auf ihre Bedürfnisse angepasst und möglichst flexibel.
Die große Unbekannte in dieser Gleichung sind die Generationen Y und Z, die bekanntlich lieber weniger arbeiten möchten und sich keinesfalls von der Arbeit vereinnahmen lassen wollen.
Gleichzeitig werden die meisten Unternehmen zumindest dieselbe Menge an Arbeit haben wie heute, diese Arbeit muss künftig wohl auf weniger Schultern verteilt werden.
Automatisierung und Künstliche Intelligenz (KI) können perspektivisch einen Teil dieser Arbeit übernehmen, aber es werden Aufgaben bleiben, die nicht durch Roboter und KI erledigt werden können.
Werden dann die Mitarbeitenden der Generationen Y und Z bereit sein und für ihre Arbeitgeber in die Bresche springen, um über einen unbestimmten Zeitraum hinweg Arbeitsspitzen abzufangen?
Das erschien bisher eher fraglich.
Die aktuell drastisch ansteigende Inflationsrate wird aber unweigerlich zu deutlich geringeren Netto-Einkommen führen und könnte somit die jüngeren Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zumindest mittelfristig zwingen, beruflich einen Gang höher zu schalten.
Die Bereitschaft zur Extrameile im Job könnte dann deutlich steigen und zusätzliche Kräfte für die zu leistende Arbeit mobilisieren.
In jedem Fall wird aber der War for Talent weitergehen und sich höchstwahrscheinlich noch verschärfen.
Executive Search wird daher auch in der Zukunft eine gefragte Dienstleistung bleiben und wir nehmen die künftigen Herausforderungen gerne an.
Abschließend gilt mein ganz besonderer und herzlicher Dank dem Friedrichs & Partner-Team in den letzten 30 Jahren!
Meine Reise mit ihren schönen und auch spannenden Stationen wäre ohne die kontinuierliche engagierte Unterstützung, die hohe Identifikation und die Leidenschaft meiner Kolleginnen und Kollegen nicht möglich gewesen.
Nur als Team konnten wir mit Friedrichs & Partner / Kestria Germany viele Erfolge feiern.
Und gemeinsam geht die Reise nun weiter….
Ihr
Mathias Friedrichs
m.friedrichs@friedrichs-partner.com
Tel.: +49 (0) 211 – 57 73 00
Genderhinweis:
Wir streben an, gut lesbare Texte zu veröffentlichen und in unseren Texten alle Geschlechter abzubilden. Das kann durch Nennung des generischen Maskulinums, Nennung beider Formen ("Kandidatinnen / Kandidaten" bzw. "Arbeitnehmer/innen") oder die Nutzung von neutralen Formulierungen ("Studierende") geschehen. Bei allen Formen sind selbstverständlich immer alle Geschlechtergruppen gemeint - ohne jede Einschränkung. Von sprachlichen Sonderformen und -zeichen sehen wir ab.
