Mitarbeiterbindung / Mitarbeiterengagement: 

Elementare Erfolgsfaktoren für Unternehmen in Zeiten des Wandels

 

 

In disruptiven Zeiten und vor dem Hintergrund des zunehmenden Einflusses der jungen Mitarbeitergenerationen Y und Z werden die (eng miteinander verbundenen) Faktoren Mitarbeiterbindung und Mitarbeiterengagement immer erfolgskritischer für Arbeitgeber.

 

Gerade junge Mitarbeiter sind schnell wechselbereit, wenn sie fehlende Wertschätzung erleben und dadurch ihr Engagement für ihre aktuellen Arbeitgeber nachlässt - der Arbeitsmarkt gibt für sie selbst in Zeiten von Corona alternative Jobs her.

 

Eine alarmierende Zahl dazu liefert der „Wertschätzungsindex Deutschland“: lediglich die Hälfte aller Mitarbeiter ist mit der Art und Weise zufrieden, wie sie von ihren Vorgesetzten bzw. Arbeitgebern einbezogen, informiert oder wahrgenommen werden.

 

Ausgehend von diesem Index reagieren rund 50 % der Mitarbeiter mit einem reduzierten eigenen Engagement - weil ihnen die Wertschätzung (insbesondere ihrer Vorgesetzten) fehlt und sie dadurch in die sogenannte Gratifikationskrise geraten.

 

Mit Gratifikationskrise wird beschrieben, dass von den Mitarbeitern das Verhältnis zwischen Verausgabung und Belohnung als unausgeglichen wahrgenommen wird. Diese Krise führt dann zu einem Motivationsmangel und einem Abfall der Produktivität - auch die Psyche und der Körper werden belastet. Das Mitarbeiterengagement sinkt in einer solchen Krise deutlich.

 

Unternehmen wiederum haben ein logisches Interesse an einem höchstmöglichen Mitarbeiterengagement.

 

Mitarbeiter, die sich nachhaltig für ihre Arbeitgeber engagieren, binden sich gleichzeitig auch länger an die Unternehmen. Dadurch können Unternehmen nicht nur die durchschnittliche Mitarbeiterproduktivität steigern, sondern sie sparen sich auch hohe Folgekosten der ungewollten Mitarbeiterfluktuation - für das Recruiting, Training und Einarbeitung neuer Mitarbeiter.

 

Was können Arbeitgeber ganz konkret dazu beitragen, um die Mitarbeiterbindung bzw. das Mitarbeiterengagement möglichst hoch zu halten?

 

Fakt ist, dass in diesem Kontext reine Statussymbole oder auch ein Aufstieg in steilen Hierarchien zunehmend an Wirkung verlieren.

 

Stattdessen kommt den direkten Vorgesetzten und ihrem Führungs- und Kommunikationsstil eine Schlüsselrolle zu. Gerade die jüngere Generation erwartet eine andere Zugänglichkeit und Kommunikation ihrer Vorgesetzten. Die offene Tür der Vorgesetzten wird geradezu zwingend vorausgesetzt und die Möglichkeit zu offenem Feedback und Verbesserungsvorschlägen erwartet.

 

Kontinuierlicher Informationsaustausch (auch mit Hilfe von Dashboards, Info-Screens etc.) sowie regelmäßige (auch informelle) Treffen tragen somit positiv zum Mitarbeiterengagement bei. Seit der Corona-Krise haben zudem formelle und informelle Videomeetings die Informationstools ergänzt.

 

Eine Tätigkeit muss von den Mitarbeitern heutzutage als sinnhaft empfunden werden. Engagierte Mitarbeiter wollen daher an der Vision ihres Arbeitgebers teilhaben und wissen, „wohin die Reise geht“ - sie möchten den Sinn ihrer Arbeit verstehen. Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter klar über die Unternehmensziele und die Visionen informieren - das „Warum“ muss allen Mitarbeitern klar und verständlich sein.

 

Kontinuierliches Lernen und Weiterentwicklung wird gerade von jüngeren Mitarbeitern nicht mehr als zusätzliches „Goodie“ angesehen, sondern als Grundvoraussetzung, um überhaupt etwas länger bei einem Unternehmen zu verbleiben.

 

Work-Life-Balance ist bekanntlich essenziell für viele Mitarbeiter, da die meisten Familien mittlerweile Haushalte mit doppeltem Einkommen sind. Beide Elternteile sind dann berufstätig, so dass das Bedürfnis nach einem flexiblen Job größer ist denn je - Aufgaben im Haushalt und in der Familie müssen parallel zur Arbeit erledigt werden.

 

Für Arbeitgeber hat eine flexible Work-Life-Balance aber ebenfalls Vorteile - sie führt nachweislich zu weniger Abwesenheit aufgrund von Krankheit und auch Fälle von Burn-Out nehmen ab. Auch die Produktivität im Home-Office ist entgegen der weitverbreiteten Befürchtungen der direkten Vorgesetzten höher als im Büro - sofern die Arbeitsinhalte grundsätzlich Home-Office geeignet sind.

 

Die Corona-Krise war nun der ultimative Stress-Test für das Arbeiten im Home-Office. Nahezu über Nacht wurde die Mehrheit der Büroangestellten ins Home-Office geschickt, wo sie in kürzester Zeit von 0 auf 100 ihre Aufgaben erfüllen mussten.

 

Nach weitläufiger Meinung ist dieses Experiment sehr erfolgreich verlaufen, so dass das Home-Office-Arbeiten bei nahezu allen Unternehmen künftig einen viel höheren Stellenwert einnehmen wird.

 

Unternehmen und Vorgesetzte tun gut daran ihren Mitarbeitern zu erlauben, in ihrem eigenen Tempo und zu ihren eigenen Zeiten zu arbeiten - natürlich unter Einhaltung der abgestimmten Arbeitsziele und der erforderlichen Produktivität. Dadurch wird das Mitarbeiterengagement gefördert und die Bindung wird erhöht.

 

Regelmäßiges Feedback und Anerkennung sind heutzutage ein Muss – ansonsten fühlen sich Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten schlichtweg ignoriert. Nach jüngsten Studien führt dieses ausbleibende Feedback dazu, dass sich die Mitarbeiter mit doppelt so großer Wahrscheinlichkeit von ihrer Arbeit entfernen.

 

Im umgekehrten Fall, also bei regelmäßigem Feedback (insbesondere mit Fokus auf die Mitarbeiterstärken) strengen sich die Mitarbeiter mit einer 30 Mal größeren Wahrscheinlichkeit in ihrem Job an.

 

Klingt so leicht und scheint doch so schwer in der Umsetzung.

 

Gegenseitige Wertschätzung, Respekt und Vertrauen machen produktive Arbeit miteinander erst möglich. Daher ist Wertschätzung keineswegs nur ein „netter Kuschelfaktor“, sondern schlichtweg eine essentielle Grundlage für erfolgreiches Führen.

Regelmäßiges Feedback und Anerkennung sind heutzutage ein Muss – ansonsten fühlen sich Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten schlichtweg ignoriert. Nach jüngsten Studien führt dieses ausbleibende Feedback dazu, dass sich die Mitarbeiter mit doppelt so großer Wahrscheinlichkeit von ihrer Arbeit entfernen.

 

Im umgekehrten Fall, also bei regelmäßigem Feedback (insbesondere mit Fokus auf die Mitarbeiterstärken) strengen sich die Mitarbeiter mit einer 30 Mal größeren Wahrscheinlichkeit in ihrem Job an.

 

 

Kollaboratives Arbeitsumfeld heißt das Zauberwort.

 

In diesem Umfeld sind Hierarchien fließend, hier ist Raum für Innovation und Kreativität und die Führungskräfte werden zum Vorbild - weniger durch perfekte Performance als durch Authentizität, Glaubwürdigkeit, Selbstreflektion, wertschätzende Kommunikation und eine integre Haltung.

 

Authentische Führungskräfte sind ehrlich, ungekünstelt, treffen Entscheidungen und vertreten diese konsequent und vor allem halten sie sich an Absprachen und Versprechen.

 

Wer als Führungskraft in der Lage ist, Gefühle und Gedanken auszudrücken und zu vermitteln, schafft Vertrauen und Glaubwürdigkeit - Werte, die in Zeiten digitaler Transformation und ständiger Veränderungen unbedingt erforderlich sind.

 

Genau dadurch entsteht für die Führungskräfte letztlich eine positive Beziehung zu den Mitarbeitern und damit ein ganz elementarer Faktor für Teamerfolge.

 

Teamerfolge wiederum erhöhen auch das Mitarbeiterengagement und die Bindung an den Arbeitgeber.

 

Wertschätzung durch den Vorgesetzten ist wohl eine der größten Motivationen für Mitarbeiter. Echte Anteilnahme und Fürsorge durch die Führungskraft verbessern die Stimmung im Team und wirken ermutigend.

 

Vor dem Hintergrund der Ansprüche und Erwartungen neuer Mitarbeitergenerationen und jüngerer Führungskräfteanwärter sind die positiven Auswirkungen eines wertschätzenden Führungsstils auf die Teams ein immer wichtiger werdender Wettbewerbsvorteil für Unternehmen.

 

Arbeitgeber haben also guten Grund, einen wertschätzenden und authentischen Führungsstil zu forcieren.

 

Wer es als Führungskraft versteht, ein ausgeglichenes Maß an authentischem Management an den Tag zu legen, der wird positive Synergien ernten und reichhaltig belohnt werden - mit deutlich höherer Effizienz und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter, Kreativität und Ideen für die Zukunft sowie einer starken Identifikation mit dem Unternehmen.

 

Das daraus resultierende Wir-Gefühl ist eine essenzielle Basis für erfolgreiche Mitarbeiterbindung und gerade in Zeiten des Fachkräftemangels einer der wichtigsten Faktoren für den Unternehmenserfolg.

 

Interessanter Aspekt:

 

Führungskräfte sind fast immer gleichzeitig auch selber Mitarbeiter und stellen dieselben oder zumindest sehr ähnliche Ansprüche an ihre eigenen Vorgesetzten.

 

Daher sollten Führungskräfte eigentlich aus ihrem persönlichen Erleben wissen, was sich positiv auf ihr eigenes Engagement und ihre Motivation auswirkt und sie sollten das dann entsprechend an ihre Mitarbeiter weitergeben können.

 

Aber so einfach scheint es dann in der Praxis doch nicht zu sein.

 

Zum Thema Mitarbeiterengagement finden sich auch in einer Studie von Wrike (Softwarehersteller für Arbeitsmanagement-Lösungen) aussagekräftige Zahlen und Fakten - hier werden die Auslöser erfasst, die entweder zu engagierten Mitarbeitern führen oder aber zu demotivierten.

 

Für die Studie „Zahlen und Fakten zum Mitarbeiterengagement - Inspiration für 2020“ hat Wrike über 5.000 Erwachsene in den USA, Großbritannien, Frankreich, Deutschland und Australien befragt.

 

Hier paar ausgewählte Highlights der Studienergebnisse zu Mitarbeiterengagement:

 

Gründe für gutes Engagement - das sagen Mitarbeiter:

  • 43 %: Ihre Rolle und Arbeit gefällt ihnen.
  • 40 %: Die Zusammenarbeit mit Kollegen funktioniert gut.
  • 26 %: Sie verstehen, wie ihre Arbeit zu den Zielen und dem Erfolg des Unternehmens insgesamt beiträgt.
  • 22 %: Sie sind engagiert, weil sie das Gefühl haben, dass ihr Chef ihre harte Arbeit anerkennt.
  • 21 %: Sie glauben an den Auftrag ihres Unternehmens und haben das Gefühl, dass die Arbeit ihrem Leben mehr Sinn gibt.
  • 20 %: Ihr Unternehmen hat eine positive Kultur, in der sie Vertrauen und Respekt seitens ihrer Kollegen spüren.

Gründe für Demotivation - das sagen Mitarbeiter:

  • 45 %: Sie haben das Gefühl, dass ihre Arbeit unterbewertet oder nicht anerkannt wird.
  • 32 %: Sie verdienen nicht genug.
  • 29 %: Sie sind überarbeitet und verspüren Burnout.
  • 26 %: Sie sehen keinen klaren Pfad zur Weiterentwicklung ihrer Kompetenzen oder Karriere.
  • 24 %: Sie haben das Gefühl, dass ihre Kollegen ihnen nicht vertrauen bzw. sie nicht respektieren.
  • 21 %: Sie haben kein Interesse an ihrem Unternehmen oder ihrem Job.
  • 15 %: Sie sehen keine größere Sinnhaftigkeit in ihrem Unternehmen und ihrem Job. 

 

Folgen der Demotivation - das sagen Mitarbeiter:

  • 48 %: Ihre Produktivität leidet und sie schaffen weniger als sonst.
  • 35 %: Sie achten weniger auf die Qualität und die Ergebnisse ihrer Arbeit.
  • 28 %: Sie lassen ihre schlechte Laune an Kollegen aus.
  • 25 %: Sie sehen sich nach einer neuen Stelle um, manchmal sogar während der Arbeitszeit.
  • 21 %: Sie haben Mühe damit, kreativ zu sein.
  • 17 %: Sie verlieren das Interesse an den Kunden und einem guten Kundenservice.
  • 15 %: Sie kommen spät zur Arbeit, gehen früh oder nehmen sich unerwartet frei.

 

Motivationsfaktoren - das sagen Mitarbeiter:

  • 42 %: Höhere Vergütung oder eine bessere Stellenbezeichnung.
  • 30 %: Mehr Anerkennung für ihre Leistungen.
  • 30 %: Ein besseres Gleichgewicht zwischen Beruf und Privatleben (Work-Life-Balance).
  • 24 %: Ein klarer Entwicklungspfad und Aufstiegsmöglichkeiten.
  • 19 %: Die Verfügbarkeit der Werkzeuge, Ressourcen und Unterstützung, um ihre Arbeit effektiv ausführen zu können.
  • 18 %: Eine bessere Unternehmenskultur, in der sie mehr Vertrauen und Respekt seitens ihrer Kollegen spüren.
  • 15 %: Mehr Klarheit darüber, wie ihre Arbeit zu den Zielen und dem Erfolg des Unternehmens insgesamt beiträgt.
  • 14 %: Eine engere, effektivere Zusammenarbeit mit Kollegen.

 

Besonders frappierend sind die Unterschiede zwischen Großunternehmen ab 10.000 Beschäftigte und kleineren Unternehmen.

 

In der Studie von Wrike wird deutlich, dass Großunternehmen anscheinend ein großes Problem mit unmotivierten Mitarbeitern haben:

 

  • Mitarbeiter in Großunternehmen (über 10.000 Beschäftigte) sagen mit 37,5 % höherer Wahrscheinlichkeit, dass sie unmotiviert sind.
  • Führungskräfte von Großunternehmen haben im Vergleich zu Kollegen in kleineren Unternehmen mit 50 % höherer Wahrscheinlichkeit den Eindruck, dass ihre direkt unterstellten Mitarbeiter unmotiviert sind.
  • 68 % der Befragten bei Großunternehmen geben an, dass sie seit über einem Jahr unmotiviert sind, gegenüber 50 bis 52 % der Befragten bei Unternehmen mit 500 bis 10.000 Beschäftigten. 

 

Die bisherigen Ausführungen unterstreichen nachhaltig, warum Unternehmen wie auch ihre Führungskräfte gut daran tun, das Thema Mitarbeiterengagement mit höchster Priorität zu behandeln.

 

Nur ein Führungsstil, der sich positiv auf das Mitarbeiterengagement auswirkt, wird die strategischen Unternehmensziele nachhaltig unterstützen und Mitarbeiter länger binden können.

 

Im Umkehrschluss haben diejenigen Unternehmen deutliche Wettbewerbsnachteile, die aufgrund eines unterdurchschnittlichen Mitarbeiterengagements eine unterdurchschnittliche Produktivität und gleichzeitig eine überdurchschnittliche Fluktuation haben werden.

 

Zur Abrundung:

 

Ebenfalls mit dem Thema Mitarbeiterengagement befasst sich ein Management-Bestseller von Simon Sinek - „Gute Chefs essen zuletzt“ (Leaders eat last).

 

Das Original ist zwar bereits 2014 erschienen, aber seine Kernaussagen sind hochaktuell und eine gute Ergänzung zu den obigen Erkenntnissen.

 

Ganz vereinfacht und komprimiert ausgedrückt fordert Simon Sinek schlicht eine Rückbesinnung der Führungskräfte auf Grundwerte wie Empathie, Vertrauen in die Mitarbeiter und Förderung des Selbstvertrauens der Mitarbeiter. Das erst ist dann das authentische Leben einer wirklich humanen Menschenführung, die Mitarbeiterengagement und -bindung fördert.

 

Als elementare Elemente einer nachhaltigen Unternehmens- und Führungskultur postuliert Sinek Charakter, Werte und Grundsätze anstelle der aktuell vielfach geltenden Maßstäbe wie Leistung, Zahlen und Einzelinteressen.

 

Nur durch eine solche Führungskultur verbessert sich die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich gegenseitig zu vertrauen und miteinander zu kooperieren – in dieser positiven Kultur wird dann auch das Mitarbeiterengagement deutlich ansteigen.

 

Fazit:

 

Arbeitgeber müssen fortlaufend das Mitarbeiterengagement im Blick haben und durch Mitarbeiterbefragungen sowie ähnliche Instrumente überprüfen. Mit dem Mitarbeiterengagement steht und fällt die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen.

 

Fortlaufende Trainings und Coachings der Führungskräfte sind erforderlich, um durch einen angemessenen, modernen Führungsstil das Mitarbeiterengagement und auch die Mitarbeiterbindung nachhaltig zu fördern.

 

Hat sich durch Corona die Situation nachhaltig geändert?

 

Die Corona-Krise könnte beim Management zu trügerischer Sicherheit und entsprechender Passivität führen – durch die (irrige) Annahme, dass in der Krise alle Mitarbeiter (w/m/d) sicherheitsorientiert denken und ihre Arbeitgeber aus Risikoscheu nicht verlassen.

 

Die Erfahrung zeigt jedoch, dass diese Annahme irreführend ist. Gerade die guten Mitarbeiter (Leistungsträger!) haben immer Optionen und sind selbstbewusst genug, um auch in Krisenzeiten das mögliche Risiko eines Wechsels in Kauf zu nehmen.

 

Daher ist Mitarbeiterengagement auch in Krisenzeiten proaktiv zu fördern, ohne Wenn und Aber.

 

 

Ihr

Mathias Friedrichs

 

m.friedrichs@friedrichs-partner.com

Tel.: +49 (0) 211 – 57 73 00

 

 

 

P.S.: Aus Gründen der besseren Lesbarkeit der Beiträge wird jeweils die "männliche" Formulierung gewählt.

Es sind aber natürlich stets alle 3 Geschlechter im Sinne der Gleichbehandlung angesprochen.

 

Quellen:

Zahlen und Fakten zum Mitarbeiterengagement: Inspiration für 2020

Was sind die 6 wichtigsten Trends im Mitarbeiterengagement für 2020?

Personalintern – Authentizität vs. Vernunft – Sinnhaftigkeit ehrlicher Führungsstile

Computerwoche – So löst man den Generationenkonflikt im Büro

F.A.Z. Personaljournal – Wertschätzung ist kein Kuschelfaktor, sondern eine notwendige Grundlage

Onlinemarketing.de – Faul und gierig? Von wegen! Was Millenials wirklich vom Arbeitsmarkt erwarten

Personalwirtschaft – Alles wird gut, Print-Ausgabe 03_2020, Seite 9 

Gute Chefs essen zuletzt, Buch von Simon Sinek, 4. Auflage 2019

 

 

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