LANGFRISTIGE BINDUNG VON ÜBERDURCHSCHNITTLICHEN FÜHRUNGSKRÄFTEN

Die Bindung von Leistungsträgern ist eine der strategisch bedeutsamsten Herausforderungen für das HR Management.

 

Die wesentlichen Gründe dafür liegen auf der Hand:

  • erfolgreiche Mitarbeiterbindung verhindert den unerwünschten Abfluss von Know-how
  • erfolgreiche Mitarbeiterbindung wirkt sich nachweislich positiv auf das Betriebsklima aus und erhöht die allgemeine Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit
  • erfolgreiche Mitarbeiterbindung wirkt sich positiv auf die jährlichen RecruitingKosten aus
  • erfolgreiche Mitarbeiterbindung hält Einarbeitungs- und Trainingskosten niedrig
  • erfolgreiche Mitarbeiterbindung vermeidet Produktivitätseinbußen in den Teams, die üblicherweise zunächst durch die Einarbeitung und Integration neuer Mitarbeiter entstehen

Dies sind nur die offensichtlichsten Gründe, warum erfolgreiche Mitarbeiterbindung für Unternehmen von allergrößter Bedeutung ist.

 

Effektive Mitarbeiterbindung kann zudem insbesondere auch mit Blick auf die Generationen Y und Z ein klarer Wettbewerbsvorteil für Arbeitgeber sein, denn diese jüngeren Mitarbeitergruppen sind deutlich wechselwilliger als ihre Vorgängergenerationen. Viele sogenannte „Millenials“ wechseln im Durchschnitt alle 9 - 18 Monate ihren Job.

 

Es lohnt sich daher, die tiefergehenden Gründe für einen längerfristigen Verbleib von Leistungsträger/innen in einem Unternehmen zu analysieren und daraus konkrete Handlungsempfehlungen für die zielgerichtete Gestaltung von Anreizen für die Mitarbeiterbindung abzuleiten.

 

Eine interessante Studie aus Australien hat sich umfassend mit der Bindung von Führungskräften befasst und diejenigen Faktoren untersucht, die sich positiv auf die Arbeitgeberbindung der Teilnehmer auswirken.


Rohan Carr, Managing Partner bei IRC Australia (www.ircsearchpartners.com/locations/irc-australia) hat im Rahmen seiner Dissertation eine große Anzahl australischer Führungskräfte interviewt und gezielt die Faktoren untersucht, die diese Führungskräfte zu einem Verbleib bei einem Arbeitgeber motivieren.


Eine komprimierte Auswertung dieser Studie ist vor kurzem beim IRC Institute veröffentlicht worden (www.irc-institute.com/library/interculturalmanagement/executive-retention-getting-your-best-stay).

 

Beim Durchlesen dieses Artikels wird schnell deutlich, dass die Studienergebnisse keineswegs nur „Australien-spezifisch“ sind, sondern aufgrund ihrer offensichtlichen Allgemeingültigkeit auch für den deutschen Arbeitsmarkt höchste Relevanz haben.

 

Im Ergebnis hat die Studie von Rohan Carr mehrere eindeutige Entscheidungsfaktoren identifiziert, die maßgeblich dazu beitragen Führungskräfte zum Verbleib in einem Unternehmen zu motivieren.

 

Welche konkreten Faktoren fördern nun die Mitarbeiterbindung im Allgemeinen und die Bindung von Führungskräften im Besonderen?

Nicht wirklich überraschend ist die Erkenntnis, dass die von Führungskräften subjektiv wahrgenommenen Entwicklungschancen und Herausforderungen bei ihrem Arbeitgeber höchste Bindungskraft entwickeln.


Die vorliegende Studie bekräftigt nachhaltig, dass die befragten Führungskräfte nach persönlichem Wachstum, neuen Erfahrungen und der Möglichkeit streben, einen konkreten Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten.

 

Der zweitwichtigste Grund für den Verbleib der Führungskräfte bei einem Arbeitgeber sind die aufgebauten Beziehungen innerhalb der Organisation, insbesondere die Beziehungen „nach oben“ (also die Kontakte zu direkten Vorgesetzten und dem obersten Management) wurden als wesentlicher Grund gegen oder für das Verlassen eines Arbeitgebers genannt.


In der Studie wurde allerdings auch deutlich, dass es mit steigender Dauer der Betriebszugehörigkeit der Führungskräfte zunehmend schwerer wird, diese Leistungsträger/innen auch über einen Zeitraum von mehr als 5 - 7 Jahren weiterhin zu halten. Ganz unabhängig von den aufgebauten Beziehungen scheint so etwas wie ein natürlicher Lebenszyklus für den Verbleib bei einem Arbeitgeber zu existieren, quasi eine „Sollbruchstelle“ für die Mitarbeiterbindung.


Nach Ablauf einer Unternehmenszugehörigkeit von 5 - 7 Jahren wird die fortgesetzte Mitarbeiterbindung offensichtlich extrem schwer, ganz unabhängig von allen anderen Bindungsfaktoren.

 

Neben den beiden dominierenden Bindungsfaktoren „Herausforderungen und Entwicklungschancen“ und „aufgebaute Beziehungen im Unternehmen und im Management“ wurden noch weitere Motivationsfaktoren für den Verbleib bei einem Arbeitgeber identifiziert.

 

Allerdings verdeutlichen die Studienergebnisse, dass diese von den Arbeitgeber beeinflussbaren weiteren Faktoren wie z.B. Unternehmenskultur, Belohnung (finanzielle Anreize) und work-life-balance zwar grundsätzlich auch zur Mitarbeiterbindung beitragen, aber nicht so signifikant sind.


Dieser Erkenntnis ist für die Arbeitgeber und das HR Management von allergrößter Bedeutung.


Die Studienergebnisse legen nämlich nahe, dass die Entscheidung über den Verbleib bei einem Arbeitgeber vor allem auf persönlicher Ebene stattfindet und nicht auf der Ebene der Unternehmensorganisation an sich.


Das bedeutet ganz konkret, dass die Arbeitgeber zwar die Rahmenbedingungen für die Mitarbeiterbindung positiv gestalten können, aber auf die eigentliche Entscheidung der Führungskräfte zum Verbleib oder zum Verlassen des Unternehmens hat die Organisation nur begrenzt Einfluss.


Durch die Gestaltung der Unternehmenskultur, des Anreizsystems und die Schaffung einer positiven work-life-balance-Kultur etc. kann die Mitarbeiterbindung zwar verstärkt bzw. unterstützt werden, aber die eigentliche Entscheidung für oder gegen den Verbleib im Unternehmen findet im wesentlichen auf persönlichen Ebene der Führungskräfte statt.


Im Umkehrschluss bedeuten die Studienergebnisse, dass die direkten Vorgesetzten und das oberste Management ganz konkreten unmittelbaren Einfluss auf die Bindung der Führungskräfte haben.


In der Studie haben Teilnehmer unter anderem beschrieben, dass der Schlüssel für ihre Bindung die persönliche und sympathische Beziehung zum Arbeitgeber ist. Und diese Beziehung zum Arbeitgeber manifestiert sich laut Studienteilnehmern in ihren persönlichen Beziehungen zu Einzelpersonen in dieser Organisation.


Arbeitgebern sollte folglich daran gelegen sein sicherzustellen, dass die Beziehungen zwischen ihren Führungskräften und deren direkten Vorgesetzten bzw. der Unternehmensführung nachhaltig positiv sind bzw. andernfalls entsprechend optimiert werden. Der Beitrag der Unternehmen kann insbesondere darin liegen, diese Beziehungen durch Rahmenbedingungen und einheitliche Prozesse nachhaltig zu unterstützen und somit die Bindung ihrer Führungskräfte zu erhöhen.


Als interessante Randnotiz hält die Studie fest, dass die Dauer der Betriebszugehörigkeit unmittelbaren Einfluss auf die subjektive Bewertung der einzelnen Faktoren für die Mitarbeiterbindung hat. Je länger Führungskräfte in einem Unternehmen tätig waren, umso höher wurde von ihnen ihr ganz persönlicher „Fit“ mit der Unternehmenskultur und ihre Identifikation mit den Unternehmenswerten
bewertet.

 

Die Studienteilnehmer gaben in diesem Zusammenhang an, dass ihnen mit zunehmender Beschäftigungsdauer vor allem der Spaß und die empfundene Fröhlichkeit im Unternehmen bzw. bei der Arbeit an sich immer wichtiger wurden.


Besonders bemerkenswert ist die Erkenntnis der Studie, dass das Geschlecht der Führungskräfte ganz neutral für die Mitarbeiterbindung war. Weder die Bewertung von Mitarbeiterbindungskonzepten und -themen noch die eigene Einstellung zu Mitarbeiterbindungen an sich war unterschiedlich zwischen Frauen und Männern.


Auch das Alter der Führungskräfte spielte laut Studie keine wesentliche Rolle für die jeweilige Bewertung der einzelnen Motivationsfaktoren im Rahmen der Mitarbeiterbindung. Es wurde aber erstaunlicherweise deutlich, dass gerade ältere Führungskräfte mehr Wert auf work-life-balance legten – obwohl die work-lifebalance Orientierung üblicherweise eher den jüngeren Generationen zugeschrieben wird.


In der Studie von IRC Australia haben die teilnehmenden Führungskräfte außerdem weitgehend die Auffassung geteilt, dass kleinere Organisationen erfolgreicher in der Mitarbeiterbindung sind als größere Organisationen.


Größere Organisationen können ihre Mitarbeiter dann deutlich besser an sich binden, wenn sie ihren Führungskräften und Mitarbeitern das Gefühl eines Kleinunternehmens vermitteln können – im Unterschied zu Großorganisationen mit stark hierarchischen Konzernstrukturen und großen Gesellschaften.


Das Gefühl eines Kleinunternehmens und die damit verbundene erhöhte Mitarbeiterbindung erreichen erfolgreiche Großorganisationen laut Studie insbesondere dadurch, indem sie sich in kleinen autonomen Geschäftseinheiten organisieren – mit flacheren Hierarchien und der Möglichkeit zu unmittelbareren und intensiveren Beziehungen zum Managementteam.

 

Welche Erkenntnisse lassen sich aus dieser Studie für die Arbeitgeber ableiten, um die Bindung ihrer Führungskräfte optimal zu gestalten?

In Anbetracht der identifizierten „Sollbruchstelle der Mitarbeiterbindung“ nach 5 - 7 Jahren liegt es auf der Hand, dass Arbeitgeber den Schwerpunkt ihrer Aktivitäten zur Erhöhung der Mitarbeiterbindung auf die frühen Jahre der Betriebszugehörigkeit ihrer Führungskräfte legen sollten. In diesen Jahren werden die Bindungsmaßnahmen logischerweise am effektivsten sein, insbesondere in Bezug auf die beiden wichtigsten erkannten Bindungsfaktoren - wie nachfolgend ausgeführt wird.


Organisationen müssen zwingend kontinuierlich Entwicklungschancen und Herausforderungen bieten, um Führungskräfte an sich zu binden. Hierbei ist allerdings zu berücksichtigen, dass Herausforderungen sehr subjektiv und somit individuell wahrgenommen werden. Es ist davon auszugehen, dass die Führungskräfte innerhalb ein und derselben Organisation völlig unterschiedliche individuelle Ziele, Interessen und Ambitionen haben können.

 

Es wäre also ein Fehler zu unterstellen, dass alle Führungskräfte innerhalb der Organisation „gleich ticken“ und identisch zu motivieren sind. Stattdessen muss sich die Organisation individuell mit ihren Führungskräften befassen und die individuellen Motivationsfaktoren und Ziele spezifisch bestimmen.


Die Organisation sollte nicht nur die Motivationsfaktoren jeder einzelnen Führungskraft kennen, sondern auch ein entsprechendes, integriertes Talent Management und Succession Planning System pflegen. Durch ein effektives ganzheitliches System werden die Führungskräfte gezielt in ihrer fachlichen und persönlichen Weiterentwicklung unterstützt und bekommen maßgeschneiderte Karrieremöglichkeiten angeboten.


Bei der Gestaltung der Herausforderungen und Karrierechancen der Führungskräfte sollte wiederum die „Sollbruchstelle“ nach 5 - 7 Jahren Betriebszugehörigkeit beachtet werden. Daher sollten die Führungskräfte bereits in den ersten Jahren stetig neue, individuelle passende Herausforderungen sowie nach 2 - 3 Jahren bereits weitere Karrieremöglichkeiten eröffnet bekommen.


Neben dem Angebot von Herausforderungen und Karrierechancen sind die persönlichen Beziehungen zu den direkten Vorgesetzten bzw. zur Unternehmensführung die wichtigsten Bindungsfaktoren für die Führungskräfte. Hier können die Unternehmen zumindest die Rahmenbedingungen aktiv gestalten und die Voraussetzungen für eine gute Kommunikation zwischen Führungskräften und deren direkten Vorgesetzten und der Unternehmensführung schaffen.


Arbeitgeber können die persönliche Beziehung zwischen Führungskräften und direkten Vorgesetzten/Unternehmensführung aktiv fördern, indem eine Kultur der offenen und ehrlichen Kommunikation geschaffen wird. Eine solche Kommunikationskultur ist bei vielen Unternehmen heute (noch) nicht der Fall. Arbeitgeber können zudem den Austausch zwischen Führungskräften und den direkten Vorgesetzten/der Unternehmensführung systematisch und nachhaltig fördern. Durch die Schaffung entsprechender Strukturen, Anlässe,
Kommunikationskanäle und Foren des regelmäßigen Austausches (formell wie auch informell) wird aktiv der Aufbau von positiven Beziehungen der Leistungsträger im Unternehmen unterstützt.


Auch hier ist die „Sollbruchstelle“ der Mitarbeiterbindung unbedingt zu berücksichtigen.

 

Organisationen sollten ihre neuen Führungskräfte insbesondere in der sogenannten Onboarding-Phase (Einarbeitung und Integration im neuen Unternehmen) gezielt beim Aufbau eines nachhaltigen Netzwerkes im Unternehmen unterstützen, damit die frisch gewonnenen Leistungsträger „Wurzeln schlagen können“. Auch in den dann folgenden ersten Jahren der Betriebszugehörigkeit können die Arbeitgeber diese Führungskräfte durch Anlässe und Strukturen systematisch beim Ausbau und der Pflege ihrer Beziehungen zu direkten Vorgesetzten und zur Unternehmensführung unterstützen und diese Kommunikation gezielt begleiten.

 

Darüber hinaus kann „unternehmensinterner Beziehungsaufbau und -pflege“ zum festen Bestandteil der (Führungs)Aufgaben von Vorgesetzten und dem Management werden. Diese Führungsaufgabe kann als ein Key Performance Indicator (KPI) für
Bewertung der Leistung von direkten Vorgesetzten bzw. der Unternehmensführung festgelegt werden und sich somit unmittelbar auf deren Vergütung auswirken.


Arbeitgeber können auch die konkreten Ergebnisse der Mitarbeiterbindung durch direkte Vorgesetzte und die Unternehmensführung regelmäßig feststellen und überprüfen.

 

Geeignetes Mittel zur ganz allgemeinen Überprüfung sind turnusmäßige Mitarbeiterbefragungen, in denen auch das aktive „Beziehungsmanagement“ der direkten Vorgesetzten und des obersten Managements gesamthaft auf seine Wirksamkeit und den Erfolg überprüft wird.

 

90°, 180° oder auch 360° Feedbacks können wiederum sehr gezielt eingesetzt werden, um den einzelnen direkten Vorgesetzten und auch Mitgliedern der Unternehmensführung eine ganz individuelle Rückmeldung zu ihrem Beziehungsmanagement zu geben.

 

Anhand der Ergebnisse von Mitarbeiterbefragungen können die Organisationen, insbesondere durch das HR Management unterstützt und koordiniert, gezielt an der unternehmensweiten Förderung und der Optimierung des Beziehungsmanagements arbeiten.

 

Auf Basis der konkreten Ergebnisse der 90°, 180° oder auch 360° Feedbacks können darüber hinaus einzelne Vorgesetzte und Managementmitglieder ganz gezielt gecoacht werden, um die Bedeutung eines erfolgreichen Beziehungsmanagements zu verinnerlichen und parallel auch ihre Fähigkeiten zum Aufbau und zur Pflege von Beziehungen weiterzuentwickeln.

 

Abgleich der Studienergebnisse mit unserer Beratungspraxis

Fehlende Herausforderungen und Karrierechancen sind eindeutig der uns gegenüber am häufigsten genannte Wechselgrund von Führungskräften. Diese Führungskräfte suchen über uns neue Herausforderungen und/oder den nächsten Karriereschritt, den sie bei ihren aktuellen Arbeitgebern nicht oder nicht auf absehbare Zeit machen können.


Im umgekehrten Falle erleben wir auch immer wieder, dass von uns angesprochene potentielle Kandidaten zwar über uns den nächsten attraktiven Karriereschritt gehen könnten, gleichzeitig aber auch intern diese Chance haben und bereits systematisch auf diesen internen Wechsel vorbereitet wurden. In diesem Falle waren die Aktivitäten der Arbeitgeber (Talent Management und Succession Planning) erfolgreich und sie konnten ihre Führungskräfte längerfristig binden.


Auch die „Sollbruchstelle“ der Mitarbeiterbindung erleben wir bei Führungskräften nahezu tagtäglich, denn viele unserer Kandidaten haben genau diesen Wendepunkt erreicht und sind ganz konkret aus diesem Grund wechselwillig.

 

Es gibt in diesem Falle vielfach keinen anderen objektiven Wechselgrund, denn ansonsten ist diese Kandidatengruppe meist in einer Komfortzone: solide Vorgesetztenbeziehung, Aufgaben im Griff und alles läuft eigentlich rund.

 

Aber es ist „halt Zeit für einen Wechsel“, denn die Führungskräfte sind ja nun 5 - 7 Jahre bei ein und demselben Unternehmen und möchten den Absprung für den nächsten Karriereschritt auf keinen Fall verpassen. Sie richten sich daher nach einem empfundenen (Markt)Standard und entwickeln nach der entsprechenden Dauer der Betriebszugehörigkeit einen Wechselwunsch, auch wenn sie sich eigentlich bei ihrem Arbeitgeber noch wohlfühlen.

 

Auch die Auswirkungen der persönlichen Beziehung zu direkten Vorgesetzten und/oder Unternehmensführung sind nach unserer Beratungserfahrung ganz maßgebliche Gründe für einen Arbeitgeberwechsel.

 

Zum einen hören wir sehr oft, dass ein Vorgesetztenwechsel stattgefunden hat und die persönliche Chemie mit dem „Neuen“ nun nicht mehr so gut ist wie mit dem Vorgänger. Diese subjektiv verschlechterte persönliche Beziehung zum neuen Vorgesetzten führt dann zum konkreten Wechselwunsch. Dieselbe Situation wird oft auch nach einem gravierenden Wechsel in der Unternehmensführung geschildert.


Ähnlich häufig hören wir von Führungskräften, dass ganz allgemein die persönliche Beziehung zum Vorgesetzten gestört ist und die Erwartungen an diese Beziehung nicht erfüllt wurden. Da können die Aufgabe und das Unternehmen selber noch so attraktiv sein, diese gestörte Vorgesetztenbeziehung wird zwangsläufig zur (aus Arbeitgebersicht meist unerwünschten) Fluktuation führen.


Eine ganz spezielle Form der Motivation für einen Arbeitgeberwechsel ist eine besonders enge persönliche Bindung an den direkten Vorgesetzten und dessen damit verbundene Vorbildfunktion. Ein Arbeitgeberwechsel eines sehr geschätzten und beliebten Vorgesetzten wirkt oft auch für dessen Führungskräfte als Initialzündung für deren eigenen Wechselwunsch. Das klingt dann in unseren Interviews etwa so: „Mein Vorgesetzter, mit dem ich sehr gerne zusammengearbeitet habe, wird/hat das Unternehmen verlassen. Ich (fühle mich zurückgelassen und) habe nun das Gefühl, dass es auch für mich ein guter Zeitpunkt ist, um mich noch einmal zu verändern“.


In diesem Falle sind die Führungskräfte ihrem Vorgesetzten besonders treu und sehr persönlich verbunden gewesen, primär durch diese persönliche Beziehung waren sie mittelbar auch ihrem Arbeitgeber längerfristig verbunden. Mit dem Zeitpunkt, an dem die direkten Vorgesetzten das Unternehmen verlassen haben, ging gleichzeitig auch die Arbeitgeberbindung der unmittelbar zugeordneten Führungskräfte verloren.


Es gibt auch die Fälle, dass Arbeitgeber das Thema der mittelfristigen Mitarbeiterbindung bewusst ausklammern und stattdessen den regelmäßigen und kurzfristigen Arbeitgeberwechsel als gegeben annehmen.


Das gilt beispielsweise für High-Tech-Unternehmen, die einen sehr hohen Anteil der Generation Y und Z beschäftigen.

 

Ein sehr namhaftes Unternehmen der Social Media Branche geht beispielsweise von vornherein davon aus, dass neu eingestellte Mitarbeiter das Unternehmen bereits nach 9 oder allerspätestens nach 15 - 18 Monaten wieder verlassen werden. Und das nicht etwa, weil diesen Mitarbeitern das Unternehmen oder die Arbeit nicht gefallen würde, sondern weil sie generell wieder neue Erfahrungen in einem neuen Umfeld sammeln wollen. Allein aus Prinzip.


Dieses Unternehmen macht aus der Not eine Tugend und konzentriert sich daher primär darauf diesen Mitarbeitern ein Unternehmens- und Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem sie sich wohlfühlen und Spaß haben. In dieser Arbeitsumgebung engagieren sich diese jüngeren Mitarbeiter vollauf und holen für die Dauer ihres Arbeitsverhältnisses das Beste aus sich heraus, letztlich auch zum Vorteil des
Unternehmens.


Auf diesem Weg fördert das Unternehmen Höchstleistungen von seinen Führungskräften und Mitarbeitern und findet sich gleichzeitig damit ab, dass die Dauer der Betriebszugehörigkeit dieser Leistungsträger nur begrenzt ist. Mitarbeiterbindung spielt hier eine deutlich untergeordnete Rolle - wenn überhaupt …


Das gipfelt darin, dass Manager dieses Unternehmens im Einstellungsinterview mit potentiellen neuen Mitarbeitern einen baldigen erneuten Jobwechsel offensiv adressieren, indem sie beispielsweise die Frage stellen: „Welche Fähigkeiten möchtest du bei uns erlernen und was möchtest du damit in deiner Zeit nach bei uns machen?“


Kandidaten reagieren auf diese Frage in der Regel zunächst sehr irritiert, denn sie sind ja noch nicht mal bei der Firma X und werden im Interview bereits gefragt, was sie nach ihrer Zeit bei X machen wollen.


Diese Fragen haben jedoch ein klares Ziel: die Manager möchten angesichts einer voraussichtlich nur sehr kurzen Zusammenarbeit genau diejenigen neuen Mitarbeiter herausfiltern, die bereits heute genau wissen, was sie wollen und wohin sie wollen. Nach Auffassung des Unternehmens X arbeitet sich dieser Mitarbeitertyp schon aus rein egoistischen Gründen am schnellsten ein, ist extrem lernbereit und engagiert sich sehr stark, so dass am Ende auch das Unternehmen einen hohen Produktivitätsbeitrag von diesen Mitarbeitern erhält.


Der weitgehende Verzicht auf „längerfristige Bindung von Leistungsträgern“ kann bei der richtigen Mitarbeitergruppe also zum Erfolg führen und damit auch zum Unternehmenserfolg beitragen.

 

Schlusswort

Ohne regelmäßige Abwechslung, Herausforderungen und Karrierechancen können Arbeitgeber heute kaum noch ihre Leistungsträger halten und selbst das hilft nach 5 - 7 Jahren oftmals nicht mehr, um diese Führungskräfte letztlich vom Verlassen des Unternehmens abzuhalten.

 

Außerdem gilt die alte Weisheit „Mitarbeiter kommen zu Unternehmen und sie verlassen Vorgesetzte“ offensichtlich heute mehr denn je.


Unternehmen sollten sich dessen bewusst sein und alle nur möglichen Hebel in Bewegung setzen, um über eine entsprechend positive Führungskultur sowie durch proaktives Beziehungsmanagement der Unternehmensführung und auch der direkten Vorgesetzten so viel Bindungskräfte wie möglich zu entwickeln, um die Leistungsträger längerfristig zu binden.


Ihr
Mathias Friedrichs

 

m.friedrichs@friedrichs-partner.com

Tel.: 0211 – 577 30 – 0

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